企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)差強(qiáng)人意的原因有很多，有人說(shuō)是因?yàn)檐浖x型失敗、或因?yàn)楣芾韰f(xié)調(diào)不夠而失敗、或因?yàn)閷?shí)施失誤而失敗。但卻很少有人去思考，在ERP實(shí)施之前自己企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了ERP的實(shí)施要求。其實(shí)，以上的失敗原因都是基于企業(yè)已經(jīng)滿足了實(shí)施ERP基礎(chǔ)條件的這一假設(shè)上，但恰恰是這個(gè)假設(shè)才是ERP實(shí)施失敗的主要原因之一。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是基礎(chǔ)管理才是決定或影響到企業(yè)實(shí)施ERP成敗的關(guān)鍵因素。那么ERP實(shí)施前要如何做好基礎(chǔ)管理工作呢？接下來(lái)順景軟件小編就為大家詳細(xì)介紹下。

　　1、準(zhǔn)確計(jì)量和定額

　　說(shuō)到數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性，大家常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。因?yàn)闆](méi)有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無(wú)源之水。因?yàn)閿?shù)據(jù)錯(cuò)誤的話，即使ERP上線了也是沒(méi)有任何意義的，反而會(huì)是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索。

　　ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準(zhǔn)確無(wú)誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)才會(huì)有一個(gè)良好的開(kāi)端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時(shí)就已經(jīng)出錯(cuò)了。至于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，就會(huì)垃圾數(shù)據(jù)出”。因此，當(dāng)沒(méi)有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時(shí)，希望ERP應(yīng)用能帶來(lái)效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額和計(jì)量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步。

　　2、流程標(biāo)準(zhǔn)化

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由許多流程所構(gòu)成的，如采購(gòu)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實(shí)施ERP系統(tǒng)實(shí)際上就是將這些流程整合起來(lái)，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。

　　大家都知道，ERP強(qiáng)調(diào)的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和固定化，沒(méi)有流程的標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有ERP實(shí)施成功的可能。因此，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于急于實(shí)施ERP的企業(yè)是致命的，因?yàn)闆](méi)有先把流程合理化、標(biāo)準(zhǔn)化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時(shí)就必然會(huì)感到不順暢。所以，“先流程標(biāo)準(zhǔn)化，后信息化”是實(shí)施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來(lái)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實(shí)施ERP才會(huì)做到“流程清”，才會(huì)事半功倍。

　　3、制度規(guī)范化

　　在ERP實(shí)施中，沒(méi)有把ERP實(shí)施當(dāng)作是一場(chǎng)管理制度規(guī)范化的運(yùn)動(dòng)是大多數(shù)ERP項(xiàng)目沒(méi)有成功的主要原因。因?yàn)镋RP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過(guò)程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過(guò)程。

　　例如，當(dāng)企業(yè)的規(guī)章制度不明確時(shí)，或制度沒(méi)有被有效執(zhí)行時(shí)，利益沖突往往會(huì)導(dǎo)致ERP實(shí)施名存實(shí)亡，ERP實(shí)施也就必然會(huì)擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實(shí)施、上線及運(yùn)行，必須還要用規(guī)范化的制度來(lái)保證ERP實(shí)施活動(dòng)能被正確的執(zhí)行。

　　對(duì)于ERP實(shí)施前如何做好基礎(chǔ)管理工作就為大家分享到這里，總的來(lái)說(shuō)，夯實(shí)的基礎(chǔ)管理是ERP實(shí)施成功的基石。如果企業(yè)在基礎(chǔ)管理上不能達(dá)到一定的程度，又不愿意下決心和下功夫去解決，這樣就不應(yīng)該匆忙的進(jìn)行ERP建設(shè)，因?yàn)樵谶@樣的情況下實(shí)施ERP系統(tǒng)，效益注定是不佳的。